瑞典人民的生存之道-精實管理 (Lean Management)──許經明、小菅竜介

許經明(Shiu, Jing-Ming)(PhD Candidate Project Researcher, Mfacturing Management Research Center, The University of Tokyo)
小菅竜介(Kosuge,Ryusuke)(PhD Research Fellow, Department of Management and Organization, Stockholm School of Economics)

一、序

        如果說少子高齡化影響著一個國家的社會結構與經濟發展,那麼提昇職場上的工作效率就是解決少子高齡化下勞動人口減少的問題。在勞動市場上,當勞動供給量變低而勞動需求量維持不變或者變高的情況下,企業就會提高薪資水準來從勞動市場雇用員工。不過這時候,企業會要求員工需要提高工作的產出能力,因而往往衍生出員工的超時加班等勞資糾紛問題。

        因此,如何在少子高齡化的社會問題日趨嚴重下提昇職場上的工作效率,就是一件刻不容緩且非常重要的課題。本文從瑞典如何提昇工作效率的例子來找出在少子高齡化社會下的因應之道。

        根據中情局對2013年世界各國生育率的調查資料(註一)顯示:全球生育率最低的前五名都是亞洲國家,第一名是新加坡0.9,其次分別是澳門為0.3、香港為1.11、台灣為1.11、南韓為1.4、全體平均為1.4。同樣的,在8,000公里之外的北歐五國的平均生育率為1.76。從這樣的數據可以告訴我們的是,亞洲前五名和北歐五國的平均生育率都低於全世界的平均生育率2.1,也就是屬於少子化的國家。如果我們再拿台灣跟瑞典來比較 「65歲以上老人的人口數佔國家全體人口的比例」的話, 在2011年的時候台灣是10.9%,而瑞典是18.8%(註二), 換句話說,台灣與瑞典都是逐漸邁向高齡化的國家。

        瑞典的人口數只有台灣的40%,2011年公職人員佔國家的總人口數比例是台灣的16.15倍 (註三),不過2012年瑞典的GDP卻略勝過台灣。相較於丹麥人說的「hygge」:創造一個充滿溫馨、舒服的氛圍空間;瑞典人則稱「fika」為在下午享受一杯香淳的咖啡時間(註四)。瑞典與台灣都是少子高齡化的國家,但是瑞典人卻是每天下午五點就準時下班,週末假日又不加班,並且深信「生命就應該浪費在美好的事物上」。

        究竟瑞典人在享受生活的同時又是如何來追求工作效率呢?瑞典人的作法是不是有值得我們借鏡學習的地方呢?事實上,經過筆者們的實地調查,我們發現在瑞典國內中,其實有值得我們思考學習的地方,那就是產業與學術界所稱的精實管理(Lean Management)。

二、 瑞典國內精實管理的推行

        瑞典的經濟成長靠的不是瑞典人的加班,而是瑞典人懂得分配事情處理的優先順序,以及非常注重效率的工作態度。像這樣增加工作效率的方法論,不管是在業界或者是學界一般稱作為「精實管理(Lean Management)」。簡單來說,精實管理是一門探討如何來增加工作效率然後貢獻到顧客滿意度上的一個方法論。精實管理是源自於日本製造業中最受矚目的「豐田式生產系統 (Toyota Production System) 」。如果讀者們任職於製造業的話,那麼相信一定聽過精實管理。不過反而值得注目的是,這個施行於製造業很久的精實管理,在邁入21世紀之後,漸漸被導入與運用到服務業等其它相關產業。而事實上,瑞典是先進國家中,最能夠把精實管理廣泛地推行到不同產業去的一個案例。近年來,瑞典政府制定了相關政策來支援中小企業以及協助自治團體和健保機構來導入精實管理。

        目前超過80%的醫院以及30%的市政府機構,甚至稅務機關、社會保險局、移民局、警察局等都可以觀察到推行精實管理的效果(註五)。源自於製造業的「精實管理」,一般的手法主要是從生產管理的角度來進行生產過程之中的浪費,將作業來標準化,推行5S:整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE),以及「目視化管理」等。但是瑞典人更重視的是如何構築與優化一個「以顧客為導向的高附加價值流程」。「精實管理」用於服務業的基本原則可以參考下圖的四個步驟來加以推行。 第一、設計一個以顧客為導向的附加價值流程; 第二、制定作業的標準化; 第三、以客戶為導向來有效實施這個附加價值流程;第四、對結果來進行檢討、分析,然後再度進行修訂作業的標準化。

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        瑞典的職場和日本與台灣比較不同的地方是,上司與部屬,前輩與後輩之間的距離感低,每一個人都可以參與(Participation)相關的討論來達到團隊的共識。如同豐田所強調的「以人為本」,瑞典人更加採用民主方式來重視與活用現場人員的經驗與知識。

        因此,瑞典人通常會將精實管理中的第二到第四步驟委讓給現場人員去思考與執行。Pil and Fujimoto在2007年的研究中(註六)針對瑞典人重視現場人員的歷史原因來做進一步的解釋。他們指出,瑞典在過去以來對精實管理也是抱持懷疑的態度,但是後來以工會組織與支持富豪汽車生產系統(Reflective Production System)的人士透過學習與了解到精實管理的好處之後, 瑞典國內開始有了基於尊重現場人員的自主性精神下的精實管理。瑞典在推行精實管理的背後,有個重要的推手-精實論壇(Lean Forum)。這個論壇是一個以推行精實管理作為使命的非營利組織,現在擁有超過5,000人以上的會員。從2000年設立到目前,每年都會舉行大型的會議,參與這個大型會議的與會人員約有500名,大都是來自於製造業、學校、醫院、行政機構、警察團體、軟體業界、金融業、旅行社,以及大眾媒體等對精實管理抱有濃厚興趣的人士。在兩天的大型會議中,包含著對初學者的講說,發表推行精實管理的經驗談,邀請國內外重要人士對推行精實管理來進行演講,和舉辦精實管理實驗室的參訪等等節目。

        另外,大會也會頒發精實獎(Lean Prize)給在推行精實管理上有著非常亮眼的組織團體。通常大型會議的第一天的晚上亦會招開大型豪華的餐會,並藉由演說等來凝結推行精實管理的組織團體。簡單來說,餐會的會場是一個充滿著活力,並且會讓人感受到與會者都是非常積極的來吸收精實管理的相關知識以及熱烈的來與其他參加者進行相關的討論與分享自己的經驗。Wenger, McDermott, & Snyder在他們2002年的研究中(註七)亦指出,精實論壇正是一個可以橫跨瑞典製造業與非製造業的「推行團體」,然後扮演了將不同業種的組織團體聚合起來共同專研精實管理,以及將學習到的知識運用到不同的實務上面的重要角色。

三、 瑞典行政機關的精實管理之推行

        位在斯德哥爾摩西南部的南泰利耶(Södertälje)的市政府與學校亦是藉由導入精實管理來提高工作效率。南泰利耶市政府為了用最少的資源來提供以市民為第一導向的市政業務,因此從2009年起便邀請許多卡車製造商-斯堪尼亞(Scania)的員工來幫市政府推行精實管理以及改善市政業務流程。最初,許多市政府員工都對「製造業的生產管理方式是否真的可以套用到行政機關?」抱持懷疑的態度。然而在經過一連串的宣導以及流程改善之後,大家便開始認同精實管理就是改善行政業務的處理效率,而斯堪尼亞員工在精實管理上的寶貴經驗真的可以幫助市政府建構一個以市民為導向的高附加價值流程。

        另外在筆者訪談的瑞典的幼稚園,小學與中學裡也發現到精實管理導入後的成效。在某些瑞典學校中的學生中,有些是屬於移民或難民的下一代與第二代,有些不會說瑞典話以及沒有受過基本教育。這時候,老師透過一些分組討論,分析如何去除每天教學內容中不必要的浪費,並且重新省思如何來將教育資源投入到高附加價值的活動上。其中, 老師們對45分鐘上課的「流程」來進行徹底的分析,找出學生們會感到困惑的地方,並且進一步探討與找出原因的所在。舉例來說,老師們利用兩種目視化管理來進行相關教育流程的標準化,並且成功解決如何與學生們進行有效的溝通。第一個目視化管理就是將各個班級學生的學習狀況加以具體呈現在白板上,藉此來隨時掌握每一位學生的學習狀況,然後針對無法達到基礎學習狀況的學生們來實施特別輔導。 第二個目視化管理是針對老師們的自我成長部分來加以檢討。每位老師在下班前,需要將今天的自我教學狀況,例如教學工作是否感到充實,授課的成效等等,分別以紅、黃、綠三種顏色來加以呈現在白板上。 透過這樣的目視化管理,老師之間可以分享彼此的教學心得,然後激勵彼此來共同成長。

        從上述南泰利耶的市政府與學校的例子可以知道的是,只要我們遵照源自於製造業的精實管理中的流程管理的中心思想以及參照相關的方法論,即可以依照需求適當的運用到服務業。然後,重要的是在以顧客為導向的流程管理中,我們必須要活用現場人員的智慧,充分授權給現場人員來持續進行流程的改善以及作業標準化的制定。

四、 精實管理在台灣的實用性

        精實管理已經在瑞典國內成為一股風潮。儘管有一些反對精實管理的聲音出現,但是富豪汽車(註八)等企業,工會組織以及研究精實管理的學者專家們依然贊同精實管理對提高工作效率的重要性以及實用性。再加上從2000年起,瑞典工會組織和長年執政屬於左派的社會民主黨也開始強調瑞典必須要從「工作生活的品質(Quality of Working Life)」與「職場的民主主義(Workplace Democracy)」的角度來積極關照勞動者的工作環境。因此在此潮流之下,我們可以知道精實管理確實成為瑞典人的一種工作態度以及追求工作效率的方法。

        如果說少子高齡化造成台灣勞動市場結構的變化,那麼精實管理或許就是一個可以持續貢獻台灣經濟成長的一帖良藥。我們可以借鑒於瑞典在推行精實管理的成功案例,然後思考如何在台灣建構一個精實管理的知識平台,藉以讓製造業、服務業,以及公家的行政機關等分享彼此在推行精實管理的時候成功與失敗的經驗。不過我們必須要注意的是,若企業雇主唐突的要求現場人員執行流程改善與作業標準化的話,通常會招遇到莫名的排斥,因而導致額外的勞資糾紛。這時候,我們可以再進一步參考瑞典在推行精實管理的時候,又是如何從政府的政策面、工會組織的功能性,以及企業的經營管理與人才教育等層面來共同建立一個「以人為本」的精實管理。

        那麼台灣需要從零開始學習精實管理嗎?答案是不用。我們只需活用台灣本身在精實管理上既有的知識即可。這是因為台灣的製造業中有幾家代表性的公司,其擁有精實管理的知識是無人出其右。例如東京大學經濟學系藤本隆宏教授就指出,豐田汽車在全世界的汽車工廠有三個T的工廠能力是備受注目的。 那就是Turkey Toyota、Thai Toyota,以及Taiwan Toyota。Taiwan Toyota的正式公司名稱是台灣國瑞汽車,創立於1984年至今已經30年。國瑞汽車的精實管理是基於重視現場人員的前提之下來進行短交期,多樣小量的汽車製造。2005年起,工業局注意到國瑞汽車的精實管理對台灣產業的重要性,因此開始與國瑞汽車合作來將精實管理推廣到不同的產業去。其中輔導的一個案例是,結合自行車廠巨大、美利達與零件廠商共同組成一個生產體系:A-team,藉以強化台灣的自行車產業的競爭優勢。另外,電腦廠商華碩也是參考國瑞汽車的精實管理來調整自己的生產管理與零件廠商管理。 

        最後,筆者認為台灣在推行精實管理上具有策略性的意義。第一、我們必須在同業種企業間持續推行精實管理以及建立互相學習的機制,這是從增進產業的競爭力的角度來思考。這個方面可以由台灣政府、中衛發展中心,中國生產力中心等財團法人來進行精實管理的推廣;第二、我們必須要建立一個可以讓不同產業之間分享精實管理的經驗與學習機制。就如同本文瑞典南泰利耶的市政府與學校的例子一樣,我們可以借用國瑞汽車的精實管理然後加以修正來導入到政府的行政機構或者是服務業。這是可以達到提昇台灣服務業產業的競爭力,然後在面臨ECFA、服務貿易等市場開放的時候,可以成為與中國企業互相競爭的重要條件。最後「以人為本」的精實管理確實會讓企業雇主深思如何活用現場人員的智慧,然後來打造一個充滿幸福感的工作環境,這也是精實管理可以為台灣增進社會福祉的關鍵之一。 (本文根據小菅(2014)「リーン大国になりつつあるスウェーデン―5年の滞在から見えた実像」(詳細請參照http://www.gbrc.jp/journal/amr/AMR13-2.html ), 以及許・小管(2014)的「瑞典人不加班的秘訣」(詳細請參照有物報告 http://yowureport.com/11293/為什麼瑞典公務員不用加班?)一文改編完成。) 


註一: http://zh.wikipedia.org/wiki/各国生育率列表
註二:https://moe.senioredu.moe.gov.tw/front/bin/ptlist.phtml?Category=5   2011年           瑞典與台灣的公職人員佔國家的總人口數比例,瑞典是26%,台灣是1.61%。
註三:http://www.swedenabroad.com/ImageVaultFiles/id_15515/cf_52/Country_fact_sheet_Sweden.PDF; http://www.stat.gov.tw/public/data/dgbas03/bs1/handbook/other/ch9.pdf
註四: http://www.holidaycityflash.com/denmark/danish_hygge.htm
註五: Hillberg, Joakim. 2012. Sweden’s take on lean. Lean Management Journal,             2 (2),  32-36.註六:Pil, Frits K. and Fujimoto, Takahiro (2007) ‘Lean and reflective production: the dynamic nature of production models’, International Journal of Production Research, 45:16, 3741–3761.註七:Wenger, E., McDermott, R. A., & Snyder, W. (2002). Cultivating communities of practice: A guide to managing knowledge. Harvard Business Press.註八: 1980年代至1990年代,重視勞動者團隊的自主性的代表性企業 – 富豪汽車(Volvo)- ,也開始進行許多的「彈性生產」等生產製造實驗,企圖來強化與優化工廠的製造環境與流程管理能力。

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